Ti sei mai chiesto perché le persone paghino per sudare in palestra, ma protestino se il condizionatore in ufficio non funziona?
Questa domanda apparentemente innocua è al centro di un libro che ho appena finito di leggere e che probabilmente mi renderà impopolare criticare.
Anche perché sono convinto che la maggior parte delle persone leggerà questo libro annuendo con entusiasmo.
Molti manager lo metteranno nella loro lista dei "must-read" aziendali, condividendolo con altrettanti subordinati entusiasti.
E in fin dei conti, come potrei biasimarli?
L'idea proposta da Coonradt è attraente,
Basta rendere il lavoro divertente come un gioco per ottenere dipendenti più produttivi, appunto perché "si stanno divertendo".
E chi potrebbe opporsi?
Eppure, nonostante la logica apparentemente impeccabile, qualcosa mi lascia profondamente perplesso.
Se ti è capitato di leggere Pavlov, Skinner o Milgram e ne mastichi qualcosa del behaviorismo, allora questo libro ti metterà in qualche riflessione critica.
Ma non è subito ovvio.
Per come è scritto, il libro si fa apprezzare: cioè, ti entra sottilmente sotto la pelle con quel gusto di "imperdibile" che i bestseller manageriali sanno dare.
A me, però, questo retrogusto si è trasformato in qualcosa di amaro.
Perché?
Perché mentre Skinner faceva esperimenti con i piccioni, Coonradt ha essenzialmente scritto un libro su come applicare quegli stessi esperimenti agli esseri umani in ufficio.
Tutto, credo, partì da questa domanda:
Perché le persone lavorano più duramente nei giochi che pagano per giocare rispetto al lavoro per cui vengono pagate?
A questo punto, qualcosa scattò nella testa di Coonradt. Si accese una lampadina.
La sua risposta fu semplice:
Perché non trasformare il lavoro in un gioco e far diventare il dipendente più "coinvolto" (o dovrei dire più dipendente) in modo che questa dipendenza crei produttività mentre "gioca".
Nel XXI secolo, i progressi tecnologici hanno reso incredibilmente facile implementare meccaniche di gioco in qualsiasi attività.
Quindi la "gamification" è diventata il mantra della Silicon Valley e, come spesso accade, ha fatto il suo "boomerang" anche in Europa qui da noi.
E noi, come bravi europei sempre pronti ad abbracciare le tendenze d'oltreoceano, abbiamo accolto questa filosofia a braccia aperte.
Oggi l'abbiamo interiorizzata a tal punto che le tecniche di gamification sono diventate parte integrante del nostro gergo aziendale, radicate ormai nella nostra cultura lavorativa quotidiana.
Trasforma il lavoro in un gioco
L'idea di Coonradt è semplice: se trasformi il lavoro in un gioco, le persone lo apprezzeranno come se fosse tempo libero.
A prima vista, la logica è impeccabile.
Pensa a quanti di noi spendono centinaia di euro per attrezzature sportive, per non parlare di tutti quei skipass per andare a sciare a temperature sotto zero senza lamentarsi, mentre in ufficio ci lamentiamo se l'aria condizionata è troppo forte.
Ma c'è un dettaglio fondamentale che Coonradt sembra ignorare deliberatamente: lo sport lo scegliamo noi. Il lavoro, nella maggior parte dei casi, NO.
Questa non è una differenza marginale, se ci pensi.
È l'essenza stessa dell'esperienza umana: l'autonomia, la libertà di scelta.
Quando decidiamo liberamente di fare qualcosa, il nostro cervello lo elabora in modo completamente diverso rispetto a quando ci viene imposto.
Ed è qui che, secondo me, la brillante teoria di Coonradt inizia a mostrare le sue crepe.
Il behaviorismo applicato alla scrivania
Quello che mi disturba di più nelle idee di Coonradt è il loro fondamento behaviorista, che in sostanza riduce i lavoratori a "topi di laboratorio".
Lo dice lui stesso senza giri di parole:
La seconda forza formativa nell'atteggiamento è il condizionamento. È la stessa forza che addestra il cane con il collare elettrico o fa salivare i cani di Pavlov quando suona la campana.
Tradotto in parole povere, senza fronzoli: l'obiettivo è creare dipendenza attraverso cicli di feedback costanti.
In questa visione, il lavoratore si trasforma in un giocatore di slot machine dove ogni attività quotidiana diventa un'occasione per 'tirare la leva' generando quell'attesa febbrile e ansiosa per la prossima ricompensa.
A questo punto NON importa nemmeno se questa ricompensa sia una pacca sulle spalle, un badge virtuale luccicante, un applauso durante una riunione, oppure 100 euro di aumento in bustapaga assorbito dal superminimo.
Il meccanismo psicologico resta lo stesso: una dipendenza abilmente mascherata da coinvolgimento professionale.
Poi chiaro.
Mentre la gamification può aumentare temporaneamente la produttività, ignora bisogni umani fondamentali: la libertà di scegliere come svolgere il proprio lavoro, il senso di fare qualcosa che conta davvero, e l'opportunità di crescere come professionisti e persone.
Ora vediamo cosa vuole insegnarci Coonradt, sotto forma di template ripetuto a "pappagallo", per l'intero libro.
I cinque principi della dipendenza produttiva
Coonradt propone cinque "principi" che, a suo dire, rendono il lavoro più coinvolgente:
- Feedback frequenti: "Se vuoi migliorare la qualità della performance, aumenta la frequenza del feedback." (In altre parole, controlla costantemente i tuoi dipendenti)
- Obiettivi chiari e misurabili: "Gli obiettivi sono definiti più chiaramente nello sport che nel business, facciamolo anche sul posto di lavoro" (Nel lavoro, secondo lui, tutto deve essere quantificabile, anche l'inquantificabile)
- Punteggio costante: "Quando la performance viene misurata e riportata, il tasso di miglioramento accelera." (Il suo suggerimento è questo: trasforma tutto in numeri e classifica le persone come se partecipassero a delle Olimpiadi.)
- Maggiore coinvolgimento personale: "La chiave per la motivazione è il coinvolgimento individuale." (Praticamente: fai sentire le persone responsabili anche per cose fuori dal loro controllo)
- Coerenza nelle regole: "Le persone sono motivate nello sport perché sanno che nessuno cambierà le regole nel mezzo della partita." (Questo, devo ammettere, è l'unico principio con cui sono d'accordo, tranne, forse, anche il tema degli obiettivi misurabili.)
Perché mi fa arrabbiare questo approccio
Il concetto di Coonradt può sembrare brillante dal punto di vista manageriale, lo ammetto.
Tuttavia, questo metodo solleva diversi problemi.
- Ci tratta come macchine: Riduce le persone a ingranaggi che rispondono a stimoli, ignorando la complessità umana e la nostra necessità di significato.
- Crea dipendenza: Proprio come un giocatore d'azzardo dipende dal brivido della vincita occasionale, i lavoratori diventano dipendenti dai cicli di feedback e ricompense.
- Confonde motivazione estrinseca e intrinseca: Anziché coltivare un genuino interesse per il lavoro ben fatto, sostituisce tutto con premi esterni e competizione.
- Ci infantilizza: ci tratta come bambini che hanno bisogno di essere intrattenuti per fare il loro lavoro, invece di adulti capaci di trovare significato in ciò che fanno.
Come dice lo stesso Coonradt, senza rendersi conto dell'ironia:
L'atteggiamento è formato dal condizionamento. Il condizionamento avviene attraverso la ripetizione."
Ora, non so tu, ma quando leggo queste parole, mi viene spontaneo pensare: non è questa praticamente la definizione di lavaggio del cervello?
In effetti,
Nel 21° secolo, questo approccio si è evoluto in ciò che oggi chiamiamo "gamification".
Con la tecnologia moderna, è diventato incredibilmente facile applicare meccaniche di gioco a qualsiasi attività lavorativa.
App, dashboard, punteggi, badge, livelli, classifiche... sembra tutto innocuo e divertente, ma in realtà è un sofisticato sistema di controllo comportamentale che trasforma il lavoro in una competizione costante.
E mentre i consulenti aziendali parlano entusiasti di come sfruttare il divertimento per plasmare il comportamento, io mi chiedo sempre piu spesso, ma di che c***o stiamo parlando?
Prima di chiudere …
Mentre Coonradt e i suoi seguaci vedono il loro metodo come una liberazione dal lavoro noioso
Io la vedo diversamente.
Penso che Conrandt ci veda come i piccioni di Skinner, i cani di Pavlov, ma senza catene visibili.
La gabbia c'è ancora, è solo che ora ha le pareti trasparenti e noi premiamo il pulsante da soli, convinti di star giocando.
È efficace? Probabilmente sì, nel breve termine. È etico e sostenibile? Ho i miei dubbi.
La domanda che dovremmo porci a questo punto non è come possiamo rendere il lavoro più simile a un gioco.
Ma,
Come possiamo rendere il lavoro intrinsecamente significativo?
Perché alla fine, non siamo i piccioni di Skinner che beccano un pulsante per una ricompensa.
Siamo esseri umani che cercano significato, autonomia e padronanza in ciò che fanno.
E forse, invece di gamificare il lavoro, dovremmo semplicemente umanizzarlo.
Dargli uno scopo che vada oltre il punteggio.
Forse ha senso ricordarci che dietro ogni metrica c'è una persona, non un avatar.
Ma hey, cosa ne so io? Non sono mica un consulente da migliaia di euro al giorno.
Sono solo uno che si rifiuta di essere trattato come un topo da laboratorio.
Stammi bene!